Appuyez sur "I" pour "Innovation" - Reportage - KONE

« La différence entre l'innovation et l'absence d'innovation est la culture », déclare le consultant en innovation Henry Doss, Associé Directeur chez Rainforest Strategies LLP en Caroline du Nord. Doss décrit la culture comme « un état d'être » constitué de deux éléments : le hardware et le software. Les biens durables incluent notamment les processus, les indicateurs et la gouvernance, tandis que les actifs moins tangibles incluent les valeurs, les attitudes et les émotions. La « culture » est la somme de tous ces facteurs – qui doivent être réunis pour pouvoir aller de l'avant.

Sinon, les entreprises courent le risque de rester à la traîne.

Doss a raison. Prenez l'exemple de State Mines (DSM). Ancienne entreprise minière, DSM est aujourd'hui une multinationale connaissant une grande réussite, spécialisée dans les solutions de pointe dans le domaine de la santé, de l'alimentation et des matériaux. Le mot « radical » ne donne qu'un aperçu de la transformation du portefeuille de DSM. En optant sciemment pour un avenir différent, elle a avancé en terrain inconnu – et a survécu.

DSM a adopté une « culture de l'innovation ».

Mais cela ne doit pas nécessairement impliquer une transformation radicale qui change la donne – il faut également de la cohérence, explique Daniel Roos, Directeur du bureau de Göteborg d'Arthur D. Little, premier cabinet de conseil en innovation dans les pays scandinaves.

« Réussir en affaires se résume à s'améliorer en permanence, année après année. Il peut s'agir de petites améliorations progressives. Il faut constamment se demander : « comment peut-on continuer à trouver de nouveaux moyens de créer de la valeur et d'offrir de meilleurs services et modèles d'entreprise pour rester constamment au top », ajoute Roos.

Ce n'est pas impossible car il existe plus d'une façon de mesurer la réussite sur le plan de l'innovation. Roos indique que les conditions préalables diffèrent d'une industrie à l'autre.

Elle peut se mesurer, par exemple, suivant le taux de renouvellement des produits, le nombre de brevets déposés et délivrés ou selon les économies réalisées grâce aux nouveaux processus et aux nouvelles technologies et façons de travailler. En fonction de l'indicateur que l'on choisit, les différentes industries seront favorisées (par exemple, les sociétés du secteur des biens de consommation courante si l'on se concentre sur le taux de renouvellement ou les entreprises du secteur des TIC si l'on s'attache aux brevets).

Même une institution publique peut apporter une innovation radicale. On peut prendre comme exemple la Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA) du Pentagone, qui a réalisé un nombre sans précédent de percées avec son modèle d'innovation des « forces spéciales ».

Parmi ses récentes inventions, citons notamment un nanomesh métallique 100 fois plus léger que la Styrofoam. En développant ce matériau révolutionnaire, la DARPA a clairement défini son « grand défi » et mis en place des équipes de haut niveau pour le relever, en les forçant à se faire concurrence tout en collaborant.

« Les équipes ont dû batailler ferme, devant constamment valider la voie qu'elles choisissaient. Cet état de tension créative constante n'est évidemment pas pour tout le monde mais, pour les personnes qui innovent, c'est une formidable expérience d'apprentissage – et elles ont vraiment repoussé les limites », déclare Roos.

Bien que les organisations diffèrent au niveau de leurs styles d'innovation, celles qui innovent constamment ont une chose en commun : une vision et une stratégie claires. Cela s'applique à tous les territoires.

« Les innovateurs qui réussissent expliquent pourquoi ils doivent innover, quel est leurs objectifs et comment ils prévoient d'atteindre le futur envisagé. DSM, par exemple, a fait de sa stratégie d'innovation la stratégie de toute l'entreprise pour favoriser le changement – et cela a porté ses fruits », ajoute Roos.

Parfois, aller de l'avant exige des choix difficiles : cessions, fermetures et annulations de projets.

« Google est un bon exemple : ils testent des centaines d'idées et font en sorte de les abandonner rapidement afin de savoir ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. »

Le troisième moteur crucial de l'innovation est le style de leadership qui stimule les gens et les encourage à tester de nouvelles idées. Pour reprendre de célèbres paroles de Steve Jobs : « L'innovation n'a rien à voir avec les dollars que vous investissez en R&D. Il s'agit des gens que vous avez, comment vous les dirigez et à quel point vous êtes impliqués. »

« On ne peut pas imposer le changement. Il faut que les gens le veuillent. Ici, les dirigeants doivent être des modèles – ce qu'ils font est plus important que ce qu'ils disent. Si « l'innovation » est le dernier point à l'ordre du jour et que vous manquez de temps pour y arriver, vous direz que ce n'est pas important. L'innovation doit être en tête de l'ordre du jour et intégrée à tout ce que vous faites. »

Mais les risques, les coûts et les avantages de l'innovation peuvent-ils être équilibrés – peut-on innover sans prendre de risques en même temps ?

« L'innovation n'est pas une question d'équilibre. L'équilibre représente le statu quo, tandis que l'innovation implique de défier le statu quo. Il y aura toujours des risques, mais il s'agit de comprendre la nature de ces risques en alignant ses priorités et ses investissements. »

Roos donne l'exemple d'un constructeur automobile qui investissait des milliards dans la R&D, et pourtant la peur d'échouer l'empêchait d'innover véritablement. « Il existe certains risques pour lesquels on ne peut rien faire, mais cette société essayait de les ignorer. Les risques et les échecs n'étaient pas tolérés et cela est devenu un blocage. Nous l'avons aidé à développer une nouvelle façon d'identifier les risques et d'en parler pour faire à nouveau jaillir les idées.»

Avec la numérisation qui change les règles du jeu, les organisations passent de plus en plus de la mentalité du « non inventé sur place » à celle du « trouver fièrement ailleurs ».

« Quand on avance en terrain inconnu, on a besoin de nouvelles compétences. Parfois le chemin le plus court pour y parvenir est l'innovation ouverte. Les entreprises qui réussissent adoptent de plus en plus les écosystèmes de l'innovation ouverte », fait remarquer Roos.

« L'innovation est et sera le moteur du changement dans les années à venir. La culture de l'innovation donne aux entreprises un avantage par rapport à leurs concurrents et les aide à garder une longueur d'avance. Mais la culture est omnivore : elle mange tout au petit-déjeuner. Une culture pauvre ou une grande culture sont à la fois la cause et l'effet de la performance en matière d'innovation », conclut-il.